Talk mit Deniz Aytekin

Mein heutiger Gesprächspartner ist Deniz Aytekin.
Deniz hat 20 Jahre Bundesliga gepfiffen, ist als Unternehmer aktiv und beschäftigt sich wissenschaftlich sehr tief mit den Themen Entscheidungsfindung, Kommunikation und psychologische Sicherheit.
Wir sprechen heute darüber, was ist aus dem Sport ins Management übertragbar und wie können Führungskräfte harte Entscheidungen menschlich kommunizieren, und dabei trotzdem respektiert werden.
Ich freue mich aufs Gespräch mit Dennis.
Hallo Dennis, schön, dass du hier bist an der Uni St.
Gallen.
Ja, danke für die Einladung.
Danke dir, dass du dir Zeit nimmst und dass wir heute kurz sprechen können.
Du hast 20 Jahre Bundesliga gepfiffen, international gepfiffen, du hast wahnsinnig viel erlebt in deinem Sportlerdasein.
Was viele aber nicht wissen, dass du auch eine unternehmerische Vergangenheit vorhast parallel und dass du dich sehr, sehr intensiv mit diesen Themen aus dem Sport, Führung, psychologische Sicherheit, Entscheidungsfindung, auch anderweitig aus der Wissenschaft beschäftigst.
Deswegen ist es super spannend, dass wir heute sprechen.
Ich habe mir 3 Fragen überlegt, die irgendwo an diese Themen so anknüpfen.
Und zwar, wir arbeiten jetzt seit ein paar Jahren zusammen und anfangs deiner Karriere wurdest du von den Spielerinnen und Spielern als schlechteste Schiedsrichter gewählt.
Das war glaube ich 2-, 3-mal, und das hat sich gewandelt.
In den letzten Jahren wurdest du immer als einer der besten Schiedsrichter gewählt.
Was hast du verändert in deinem Auftreten?
Du hast nicht weniger gelbe oder rote Karten verteilt, aber was hast du vielleicht in deinem Auftreten als Führungskraft verändert?
Ja, also anfangs war es für mich immer so, fachlich immer richtig liegen, richtige Entscheidungen treffen etc., aber dieses sich mit den Menschen beschäftigen und wie kann ich es auch schaffen, dass Menschen Entscheidungen akzeptieren.
Also im Optimalfall natürlich die richtige Entscheidung zu akzeptieren, aber es gibt eben auch ganz viele Situationen, wo du eine richtige Entscheidung triffst, aber Menschen dich eben trotzdem nicht akzeptieren.
Und das hat mich dann über die Jahre wirklich beschäftigt, habe mit ganz vielen Wissenschaftlern, mit Verhaltensforschern, mit Verhaltenstherapeuten, mit Emotionsforschern tatsächlich zusammengearbeitet, um zu gucken, was kann ich aus der Wissenschaft lernen, gleichzeitig anwenden auf dem Fußballfeld, und habe dann aber festgestellt, auch in Unternehmertätigkeit, dass da ganz viele Parallelen eben auch da sind.
Und so vereine ich letztendlich Wissenschaft, Wirtschaft und dann eben die Fußballanalogien.
Und da versuche ich das eben dann entsprechend im Rahmen von Vorträgen weiterzugeben.
Jetzt muss man sich das vorstellen, wie viele Entscheidungen musst du in so einem Bundesligaspiel treffen?
Also so spielrelevante Entscheidungen sind so 220 bis 250, in etwa wurde das ja so gemessen.
Und das ist natürlich schon, irgendwann kommt man da an seine Grenzen und man muss dann eben einfach Wege finden, wie man fokussiert bleibt und tatsächlich diese kognitiven Beanspruchungen dann auch tatsächlich meistert.
Und die meiste Entscheidung musst du ja glaube ich bei Puls 180, 200 treffen, bei unsicherer Faktenlage, das ist nicht mehr eindeutig.
Also es ist eigentlich sehr, sehr viele Parallelen.
Wie Führungskräfte heute in der Wirtschaft haben.
Wie bist du da vorgegangen?
Also was sind so Heuristiken, die du dir vielleicht zurechtgelegt hast für unsichere Entscheidungen?
Du hast ein Team im Hintergrund, du hast Video Assistant Referees, du hast Assistenten.
Kannst du da ein bisschen skizzieren, wie du da bei schwierigen Themen vorgegangen bist?
Also alles beginnt tatsächlich ganz klassisch mit der Vorbereitung.
Also es sind ja ganz viele Sachen, egal ob im Unternehmen oder auf dem Fußballfeld, kannst du tatsächlich vorhersehen.
Also die Spielweisen der Mannschaften, die Taktiken, Die Muster erkennt man.
Natürlich gibt es außergewöhnliche Situationen, die dann mal vorkommen.
Da brauchst du dann natürlich auch das ein oder andere Werkzeug, aber in der Regel kannst du viele Sachen durch Vorbereitung meistern.
Und für mich war es immer eben wichtig, dort auf der einen Seite gut vorbereitet zu sein, aber nicht vorbelastet zu sein.
Da sich auf Kennzahlen zu fokussieren.
Welche Daten habe ich zur Verfügung, um mich auch datenbasiert auf Spiele vorzubereiten.
Und dann haben wir tatsächlich sehr häufig auch Automatismen abgerufen, also Situationen, die wir bereits kennen, wo wir, wenn wir gemerkt haben, diese Situation kennen wir, dieses Muster kennen wir, haben wir eine Entscheidungskette letztendlich ausgelöst, um auch da wieder kognitive Ressourcen zu sparen.
Und letztendlich ist auch eine mögliche Strategie, dass man weiß, was ist die zentrale Information, den Fokus auf das Wesentliche zu lenken.
Und bei uns gibt es eine Sache: Wir achten sehr genau auf den Ball.
Also verändert der Ball seine Richtung?
Weil wir alle Informationen, die auf uns einprasseln, sozusagen können wir gar nicht verarbeiten.
Aber wenn du den Fokus auf den Ball hast und siehst, der Ball verändert die Richtung, dann hast du einen sehr guten Faktor, der relevant ist für eine Entscheidung, die zum Beispiel im Strafraum Elfmeter ja, nein eben bedeutet.
Und am Ende sind es nichts anderes als Heuristiken eben, die wir anwenden, tatsächlich Faustformeln.
Und da gibt es eben auch im Unternehmensumfeld sehr viele Situationen, wo du sagst, okay, auf was fokussiere ich mich, was ist die zentrale Information.
Und da gibt es eben sehr spannende Analogien auch aus der Entscheidungsforschung.
Jetzt hast du mir vorher spannend gesagt, ich würde dem widersprechen, aber dass du nie ein einwandfrei fehlerfreies Spiel geleitet hast.
Ja, tatsächlich.
Ich glaube, da waren schon einige dabei, außer wenn es gegen Bayern ging.
Wenn du jetzt so Fehlentscheidungen gemacht hast oder auch das Team gemacht hat, ja, manchmal bist du ja nicht schuld.
Wie bist du da während dem Spiel, wo du das nicht mehr verändern kannst, aber wo du immer noch in dieser heißen Phase bist, wie bist du da damit umgegangen, dass du nicht den Fokus verlierst?
Wenn man jetzt so einen Fehler im Spiel macht und ich würde meinen Assistenten für diesen Fehler in irgendeiner Form angehen, dann habe ich, wenn der Fehler in der 7.
Minute passiert, dann habe ich 83 Minuten lang einen Assistenten weniger.
Das heißt, die Kunst war es, in solchen Momenten auch die Jungs stabil zu halten, aufzubauen.
Häufig habe ich auch versucht, den Fehler so ein Stück weit auch auf mich zu nehmen.
Wenn da was passiert ist.
Und das war immer mit dem Ziel, dass sie im Spiel bleiben und nicht abschalten und sich denken— Sobald du auch in so einem Projekt, in einem Unternehmen, sobald du jemanden öffentlich anzählst oder öffentlich letztendlich verantwortlich machst und das nicht in einem Rahmen geschieht, wo sie sagen, hey, der wird da bloßgestellt, dann passiert ja eins, dass Leute dann nichts mehr sagen.
Sich denken, ich sag da lieber mal gar nichts, die Verantwortung übernehme ich da auch nicht.
Psychologische Sicherheit.
Psychologische Sicherheit ist der Begriff, genau, Schlagwort.
Und das Thema beschäftigt mich eben seit sehr vielen Jahren, dass ich einfach, wie schaffen wir es, psychologische Sicherheit im Team zu etablieren?
Und da geht es einfach darum, diese leistungsorientierte Offenheit im Team zu fördern.
Und da kann man schon als Führungskraft, in meinem Fall als Schiedsrichter, sehr viel tun.
Und das war mir immer sehr wichtig, dass wir diese Offenheit gelebt haben.
Viele verwechseln es leider ja so ein Stück weit, psychologische Sicherheit, mit Wohlfühloase, und das ist es ja im Gegenteil.
Es geht einfach darum, dass man auch in schwierigen Situationen nicht die Angst hat, was zu äußern, was eben dem Unternehmen oder in meinem Fall dem Spiel dient.
Also hart zur Sache und weich zum Menschen.
Genau, also das ist, um es zusammenzufassen, auch als ich diese zweifelhafte Wahl da gewonnen habe zum schlechtesten Schiedsrichter, da habe ich eben Person und Verhalten nicht getrennt.
Sondern ich habe das persönlich genommen.
Ich habe die Leute da, die Spieler teilweise platt gemacht.
Und die ganz große Kunst ist es eben tatsächlich, in der Sache knallhart durchaus zu sein, aber die Menschen vernünftig zu behandeln.
Und das führt dazu, dass man einen Vertrauenspuffer aufbaut.
Und dann werden einem auch mal Fehler verziehen.
Und diesen Vertrauenspuffer, den baust du nicht durch rein fachliche Kompetenz auf, sondern tatsächlich dadurch, Dass Menschen spüren, hey, der ist wirklich integer.
Das, was er sagt, so handelt er auch.
Und vor allem in Drucksituationen Menschen so zu begegnen, dass sie spüren, der verkauft mich nicht, der ist auf Augenhöhe.
Und das sind so Sachen, die Menschen eben merken.
Der ist nahbar.
Genau.
Eine gewisse Nahbarkeit.
Die stellt seine eigenen Motive nicht immer als Erstes her.
Absolut.
Und die Leute, also ich kenne ja viele Unternehmen auch aus nächster Nähe.
Ich darf bei vielen Unternehmen auch Vorträge halten und ich merke da regelrecht, dass Leute verwundert sind, wenn ich von Empathie spreche als Führungskraft.
Denke ich mir immer noch, also es ist also einer, der mit dem anderen nichts zu tun hat, und ich glaube, das ist ganz entscheidend.
Du hast ja auch sehr, sehr lange mit deinem Team zusammengearbeitet.
Absolut, 15 Jahre.
Ja, knapp 14, 15 Jahre.
Ich meine, das spricht ja, das ist ja in dem Geschäft schon sehr beeindruckend.
Vielen Dank, das freut mich sehr, dass Sie so zu diesen Themen unterwegs sind, und wir freuen uns sehr, dass du hier bei uns bist.
Ja, danke, dass ich da ein Teil des Teams sein darf.
Gerne, danke.
Super, perfekt, passt es?

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