Daniela Reichlin

Wenn ich an die Zeit St. Gallen denke, erinnere ich mich in erster Linie an die großartigen Menschen und die Inhalte des Studiengangs. Und natürlich daran, dass wir der „Versuchsjahrgang“ waren, der aufgrund von Corona das CAS teilweise online durchführte.

Covid brachte quasi über Nacht neue, sich ständig ändernde Regeln für das Leben im Alltag. Bei Covid war der Change angeordnet und wir mussten ausführen und umsetzen, was andere sich ausgedacht hatten. Das steht im Gegensatz zu unseren beruflichen Positionen, wo wir gewohnt sind, mitzugestalten und mitzuentscheiden.
An mir selber zu bemerken, wie ich mit solch durchgreifendem «Change» umgehe, brachte Unbewusstes an die Oberfläche, welches sich mit den Inhalten von Change- und Selbstmanagement sehr gut reflektieren und strukturieren liess. Es war für mich oft ein sofortiger Transfer der verschiedenen Lerninhalte in die Praxis, im Job wie auch im Privaten.

Wenn ich drüber nachdenke, haben mich die Inhalte von Change- Selbst- und Konfliktmanagement in meiner Rolle sofort und nachhaltig weitergebracht. Aber auch die Gruppenarbeit (Führung auf Distanz) war damals für mich sehr aktuell: ich war im Begriff ein neues Businessmodell den USA für die bio-familia umzusetzen, das genau zum Thema Führung auf Distanz passte.

25 Jahre einer Firma verbunden zu sein, das hätte ich mir damals 1999 nicht vorstellen können. Und wäre die Firma heute noch gleich wie damals, wäre ich wohl auch nicht mehr dabei. Die bio-familia hat sich in den letzten 25 Jahren von einem Betrieb mit gut 70 Personen auf fast 200 Mitarbeitende entwickelt. Ich durfte als Teil des Kaders viel von diesem «Change» mitgestalten und mitprägen, in unterschiedlichen Funktionen und in unterschiedlichen Teams arbeiten. Die Offenheit und Dynamik, die positiven und gelebten Grundwerte der Zusammenarbeit und natürlich unsere tollen Produkte machen für mich bio-familia zu einer Firma, wo ich meine Energie und mein Engagement gerne einbringe und Wertschätzung erfahre.

In der Tat ist Nachhaltigkeit schon seit der Gründung in unserer «DNA» verankert. Wir hatten damals den biologischen Landbau mitgeprägt, gehörten zu den Ersten, die biologisch zertifiziert waren. Nachhaltigkeit war für uns jedoch nie einfach nur «bio». Unsere Mission ist «Gesundheit und Genuss für Mensch und Natur». Der Mensch als ebenso zentrales Element der Nachhaltigkeit ist für uns enorm wichtig. Nicht nur intern, sondern in der ganzen Supply Chain. Sozial-ethische Standards zu erfüllen, also z.B Rohstoffe zu beschaffen, für die gerechte Löhne bei Anbauern bezahlt werden und sichere Arbeitsbedingungen erfüllt sind, ist ebenso bedeutsam wie die Qualität des Rohstoffs selbst. Wir sind überzeugt, man schmeckt das Gute in unseren Produkten, das weit über die einzelnen Ingredienzen und Produktionsverfahren hinausgeht.
Der kompetitive Wettbewerbsvorteil steht beim Thema Nachhaltigkeit gar nicht zentral im Raum, denn die Nachhaltigkeit ist für uns eine Haltung, ein Wert und eine unverhandelbare Qualität. Heute haben wir viele Labels und Normen, die wir erfüllen, auch international. Und diese lassen sich glücklicherweise in der Marktbearbeitung tatsächlich zum kompetitiven Wettbewerbsvorteil nutzen, gerade auch, weil es nicht viele Anbieter gibt, die mit der grossen Komplexität erfolgreich wirtschaften können.

Danke für die Blumen, dass du glaubst, dass wir mit den Weltmarktführen mithalten! 
Ich glaube, unser Markterfolg basiert darauf, dass wir die Bedürfnisse der Konsumenten verstehen, den Geschmack treffen und unbeirrt an unserer hohen Qualität festhalten. 
Als mittelständisches, organisch gewachsenes Unternehmen mit vielen langjährigen Mitarbeitenden war bisher die «Digitalisierung», von welcher heute alle sprechen, eher bescheiden. In vielen Prozessen (über-)leben wir noch mit Excel-Listen ausserhalb des ERP. Mit der wachsenden Komplexität und Beschleunigung der Prozesse seitens der Märkte und Konsumenten, brauchen wir eine strukturierte und integrierte Digitalisierung in unsere bestehende Strategie. Die Digitalisierung ist für uns kein IT-Projekt, es ist ein Change in allen Abteilungen. Und genau daran arbeiten wir zurzeit.

Unsere Müesli sind grundehrlich und natürlich. Ich kann die Zutaten erkennen und benennen, jederzeit davon ohne schlechtes Gewissen geniessen. Und für mich am zentralsten: ich mag es einfach. Nur mit dem «Kopf» essen, geht für mich nicht. Genuss ist was mich glücklich macht. Wir sehen zurzeit zwei Trends am Markt: Den bisherigen zum Thema Protein und Zucker im Zusammenhang mit der Selbstoptimierung. Und einen neuen Richtung Genuss, wo Dessert-Sorten Aufschwung bekommen.

Das Thema wäre seitenfüllend, weil wir um den Erfolgsfaktor Führung und Kultur wissen. Es gibt regelmässig Schulungen, Workshops und viele Dokumente, die unsere Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit beschreiben. Du fragst jedoch genau richtig: wie (er-)leben wir sie tagtäglich? In a Nutshell würde ich es wie folgt beschreiben: Wir legen Wert auf einen respektvollen, familiären Umgang, pflegen die Du- und Feedback-Kultur, sind engagiert, authentisch und offen für Neues und haben eine gesunde, fehlerfreundliche Haltung.

Die Zusammensetzung der Teilnehmenden meines Studiengangs war gut durchmischt bzgl. Alter und Branchen, einem hohen Frauenanteil und mit unterschiedlicher geographischer Herkunft über die Schweizer Grenzen hinaus. Diese Mischung machten die Diskussionen zu den Lerninhalten und Transfers besonders bereichernd.

Du sprichst mit Herausforderung quasi die «Challenge» gemäss Lehrgang an, nicht nur das Ziel. Das ist eine interessantere Frage, die ich mir ehrlichweise so zu wenig stelle. 
Und um zur Antwort zu kommen: Ich will mit mehr Struktur am System arbeiten, für mehr Fokus, um mein übergeordnetes Change-Ziel erreichen. Dieses ist die Transformation der Verkaufsorganisation in Marken- und Eigenmarken-Geschäftsbereiche.

Vielen Dank für das Gespräch liebe Daniela!